AgriS × Newing — tài liệu nội bộ Newing
Tài liệu này đối chiếu proposal round 1 (09/09/2026) với 5 nguồn còn lại — insight của AgriS, thông tin doanh nghiệp, feedback hai buổi họp, thông tin bổ sung từ HR và scope tham khảo của Gelex — để chỉ ra chỗ nào đang bám đúng, chỗ nào còn lệch, chỗ nào còn thiếu, và làm rõ khung phương pháp hiện có của Newing đã trả lời được gì — còn cần bổ sung gì — cho proposal round 2. Phương pháp luận và khung chương trình của Newing giữ nguyên; tài liệu này không đề xuất đổi khung, chỉ đối chiếu và khớp nối.
Nguồn đối chiếu
← vuốt ngang để xem đầy đủ bảng →
| # | Nội dung | Trạng thái | Việc cần làm |
|---|---|---|---|
| 1 | Framing "văn hoá = tập hợp hành vi, thói quen hằng ngày" | ✅ | Giữ nguyên — đây là trục lập luận của cả proposal |
| 2 | "Lắng nghe trước – đồng kiến tạo sau", không áp bộ văn hoá đóng gói sẵn | ✅ | Giữ nguyên |
| 3 | Lãnh đạo làm gương; bảo trợ của Chủ tịch là điều kiện then chốt | ✅ | Bổ sung cơ chế cụ thể (lịch, hành vi quan sát được, bằng chứng) |
| 4 | Gắn văn hoá vào dự án kinh doanh thật (3 dự án dẫn đường) | ✅ | Làm rõ: dự án nào, thuộc pháp nhân nào, ai chọn, tiêu chí nào |
| 5 | Kiến trúc 4 pháp nhân Holding – AgrC – ProC – ComC | ❌ | Thêm tầng "lõi chung – triển khai theo pháp nhân" vào toàn bộ thiết kế |
| 6 | Câu AgriS để ngỏ: "thống nhất điểm nào, được phép khác điểm nào" | ❌ | Newing phải trả lời trước (xem Phần C4: 5 bất biến – 3 linh hoạt) |
| 7 | Mở rộng chẩn đoán thêm ~5 đại diện ngoài nhóm lãnh đạo | ⚠️ | Sửa "5 lãnh đạo" thành "5 lãnh đạo + 5–8 đại diện ngoài lãnh đạo" |
| 8 | Năng lực đội triển khai nội bộ AgriS (Holding chỉ 7 người) | ❌ | Thiết kế giảm tải + lộ trình chuyển giao năng lực cho Đội dẫn đường |
| 9 | Phân vai burning platform: Newing ở cấp lãnh đạo/ĐDĐ, AgriS chủ trì lan toả | ⚠️ | Vẽ lại ranh giới Newing ↔ AgriS cho từng hạng mục |
| 10 | Resistance ở Đội dẫn đường và các tầng bên dưới | ❌ | Thêm hạng mục "Change Risk & Resistance Map" + cơ chế 3 lớp |
| 11 | Ranh giới scope đã chốt: VMV + mô tả hành vi TRONG scope; chương trình/tài liệu đào tạo văn hoá và khung năng lực NGOÀI scope | ⚠️ | Sửa phần Tháng 6 (đang tự mở lại "khung năng lực") và làm rõ 4 workshop không phải đào tạo văn hoá |
| 12 | Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị cốt lõi đã có và đã công bố trên website AgriS | ⚠️ | Đổi ngôn từ "đồng kiến tạo / cập nhật" thành "kế thừa và dịch thành hành vi" |
| 13 | Bảng "clear cut" theo giai đoạn (yêu cầu trực tiếp của anh Vinh) | ❌ | Dựng bảng 5 cột: Giai đoạn · Newing · AgriS · Sản phẩm bàn giao · Cơ sở nghiệm thu |
| 14 | Cơ sở đo lường / nghiệm thu (R1 đang ghi "sẽ tư vấn và thoả thuận") | ⚠️ | Chốt tiêu chí nghiệm thu cho từng giai đoạn (3 lớp: sản phẩm – tiến trình – chuyển đổi) |
| 15 | Timeline neo theo mốc đã thống nhất với Chủ tịch (contracting 9/2026 → chẩn đoán 10/2026 → kick-off 11/2026) và mùa vụ/Tết | ⚠️ | Neo lại lộ trình theo lịch thật + chừa mùa vụ mía và Tết 2027 |
| 16 | Hợp thức hoá: cách tiếp cận Holding-first (học từ Gelex) khớp thế nào với đề xuất R1 đang có và với các yêu cầu AgriS đã nêu | ⚠️ | Chưa được viết thành một mục riêng — thêm ngay sau C1 bảng đối chiếu điểm TRÙNG / chỉ đổi thứ tự-trọng tâm / CẦN BỔ SUNG (xem Phần C) |
Trong khoảng 2 năm gần đây, AgriS chuyển từ một Tổng công ty điều phối tập trung sang 4 pháp nhân (Holding – AgrC – ProC – ComC), mỗi pháp nhân có bộ máy quản lý, chiến lược và mức độ trưởng thành riêng, vừa phụ thuộc lẫn nhau vừa có tính độc lập. Song song đó là bảy chuyển dịch lớn được AgriS chia sẻ, diễn ra đồng thời: (1) từ một Tổng công ty sang 4 pháp nhân; (2) từ mô hình tương đối đồng nhất sang các business có nature và maturity khác nhau; (3) từ bán sản phẩm hữu hình sang cung cấp giải pháp; (4) từ trực tiếp cho nông dân vay sang kết nối AgriS – ngân hàng – nông dân; (5) từ nhà máy tập trung luyện/sản xuất đường sang cung cấp năng lực sản xuất như một giải pháp; (6) từ mía đường sang portfolio gồm dừa, gạo, chuối; (7) từ "local Vietnamese" sang export/international.
Hệ quả cho dự án: văn hoá ở AgriS không phải bài toán "truyền thông một thông điệp cho 6.000 người", mà là bài toán đồng bộ cách làm việc giữa bốn đơn vị có nature khác nhau, trên một tập DNA chung. Nếu proposal không nhìn ra tầng pháp nhân, AgriS sẽ đọc thấy một chương trình viết cho một công ty đồng nhất — không phải AgriS.
Qua hai buổi họp, AgriS không đặt một chương trình đào tạo. Họ đặt bốn thứ:
Đáng chú ý: ở câu hỏi "Holding – AgrC – ProC – ComC cần thống nhất ở những điểm nào, và đâu là những điểm từng business cần được phép khác nhau theo đặc thù riêng?", AgriS trả lời thẳng: "Cần Newing tư vấn trước khi trả lời." Đây là một ô trống mà proposal round 2 bắt buộc phải điền, không thể để ngỏ tiếp.
1. Năng lực đội nội bộ mỏng hơn nhiều so với phân vai. Holding có 7 người cho toàn bộ HR/OD/Transformation, L&D và Truyền thông nội bộ. Mỗi business: ComC 3–4 người, AgriC 3 người, ProC 3 người. Tổng cộng khoảng 16–19 người cho một tổ chức 4.000 nhân viên chính thức + 2.000 nhân viên thời vụ/part-time. Trong khi đó hai bên đã thống nhất: AgriS chủ trì việc tiếp tục tạo urgency và lan toả xuống tổ chức. Với 7 người ở Holding, đây là rủi ro feasibility lớn nhất của dự án — và R1 hiện chưa thấy nó.
2. Quyết định con người và văn hoá nằm ở Holding. AgriS xác nhận Holding quyết định với các chương trình chung về con người và văn hoá. Nghĩa là chỉ có một điểm phê duyệt nhưng bốn điểm thực thi — thiết kế phải gọn cho người thực thi, không gọn cho người phê duyệt.
3. RACI có nhưng nhiều chỗ chưa cover hết, nhân viên còn lúng túng và chưa cởi mở. Chính AgriS nói ra điều này. Đây là môi trường dễ làm một dự án văn hoá "chết trên giấy" nhất: thiếu rõ ai làm gì thì không ai đổi hành vi. Đổi lại, đây cũng là cơ hội — nếu chính dự án chạy được một nhịp phối hợp rõ ràng, đó là bằng chứng sống mạnh nhất mà AgriS có thể thấy.
Bảng dưới đây đặt từng nguồn cạnh những gì R1 đang viết, để thấy khoảng cách thật.
← vuốt ngang để xem đầy đủ bảng →
| # | Nguồn | Nội dung của nguồn | R1 hiện tại | Khoảng cách / Đánh giá |
|---|---|---|---|---|
| Nhóm: Insight khách hàng (Recap 09/09 + Recap 18/09) | ||||
| B1 | Recap 09/09 | Văn hoá là tập hợp hành vi, thói quen hằng ngày; giữ thói quen tốt, cài thói quen mới | R1 định nghĩa đúng: "VHDN là tập hợp những HÀNH VI, THÓI QUEN hàng ngày" | ✅ Giữ nguyên. Đây là trục lập luận mạnh nhất của R1. |
| B2 | Recap 09/09 | Chuyển đổi do lãnh đạo dẫn dắt; sự làm gương của bà My là điều kiện then chốt | R1 có "Lãnh đạo làm gương" + 1:1 coaching CEO/HRD hàng tháng | ⚠️ Đúng hướng nhưng chưa có cơ chế: không nêu lịch cụ thể, hành vi nào được coi là "làm gương", lấy gì làm bằng chứng ai cũng thấy. |
| B3 | Recap 09/09 | Lồng phương pháp vào 3 dự án thật: 1 dự án chuyển đổi văn hoá + 2 dự án kinh doanh/chiến lược | R1 có "3 dự án đường dẫn (1 VHDN + 2 đổi mới sáng tạo)" | ⚠️ Chưa nói dự án thuộc pháp nhân nào, ai chọn, tiêu chí chọn, và vì sao là 3. |
| B4 | Recap 18/09 | Từ một Tổng công ty → 4 pháp nhân, vừa phụ thuộc vừa độc lập | R1 không có tầng pháp nhân nào | ❌ Thiếu hẳn. |
| B5 | Recap 18/09 / HR bổ sung | Các business khác nature và maturity; profile lãnh đạo khác nhau: thuần kỹ thuật/vận hành, thuần finance, thuần commercial, thuần tech | R1 xử lý AgriS như một tổ chức đồng nhất | ❌ Thiếu hẳn. |
| B6 | Recap 09/09 + 18/09 | Communication là điểm nghẽn văn hoá; AgriS muốn đối tác "deep touch inside" tổ chức | R1 có Module "Tinh thông môi trường hội thoại" (2 ngày) | ⚠️ Đang là một workshop, không phải một hành vi xuyên suốt. Cần cài vào nhịp làm việc thật (họp liên pháp nhân, sprint review) để hành vi được lặp đủ số lần, không chỉ được dạy. |
| B7 | Recap 18/09 | Resistance cần tính đến ở cả Đội dẫn đường và khi cascade xuống tầng dưới; quyết định/can thiệp con người thuộc AgriS | R1 không có hạng mục resistance nào | ❌ Thiếu hẳn. |
| B8 | Recap 18/09 | Vị thế dẫn đầu thị trường khiến burning platform chưa đủ mạnh; urgency cần tạo rộng hơn, không chỉ ở Đội dẫn đường | R1 có "tạo bối cảnh khẩn cấp" trong buổi kick-off tuần 4 | ⚠️ Chỉ có ở cấp lãnh đạo và chỉ một lần. Chưa có cơ chế để AgriS tự duy trì urgency sau kick-off. |
| B9 | Recap 18/09 | AgriS là doanh nghiệp 57 năm, chuyển hoá từ doanh nghiệp Nhà nước — legacy là một phần quan trọng của bối cảnh | R1 không nhắc tới legacy | ❌ Thiếu hẳn. Ảnh hưởng trực tiếp tới cách kể câu chuyện thay đổi và tốc độ triển khai kỳ vọng. |
| B10 | Recap 18/09 | Proposal phải "clear cut": Newing làm gì – AgriS làm gì – phạm vi đến đâu – sản phẩm chuyển giao – cơ sở đo lường/nghiệm thu | R1 có mục "Đề nghị phối hợp từ AgriS" nhưng chỉ liệt kê việc AgriS phải làm | ⚠️ Lệch về hình thức: cần bảng hai chiều có sản phẩm bàn giao và cơ sở nghiệm thu, không phải một danh sách một chiều. |
| B11 | Recap 18/09 | Proposal cần có góc nhìn độc lập của tư vấn, không chỉ phản ánh kỳ vọng của Chủ tịch | R1 dừng ở slide "Tại sao Newing" (so sánh chung chung) | ⚠️ Lệch: thiếu phần nhận định riêng về AgriS. |
| B12 | HR bổ sung | RACI có nhưng nhiều chỗ chưa cover hết nên nhân viên còn lúng túng, chưa cởi mở | R1 không nhắc | ❌ Thiếu hẳn. |
| B13 | HR bổ sung | Trọng tâm 2–3 năm tới: tất cả đều là trọng tâm, tăng trưởng nhanh sẽ là AgriC và ComC | R1 không phân biệt đơn vị | ❌ Thiếu hẳn — nhưng đây là thông tin dùng được ngay để xếp thứ tự triển khai. |
| B14 | HR bổ sung | Holding 7 người; ComC 3–4; AgriC 3; ProC 3; Holding quyết định các chương trình chung | R1 không thấy các con số này | ❌ Thiếu hẳn. |
| B15 | HR bổ sung | 4.000 nhân viên chính thức + 2.000 thời vụ/part-time | R1 ghi "khảo sát online toàn bộ nhân viên" | ⚠️ Cần nói rõ cách tiếp cận 2.000 nhân viên thời vụ (mẫu, kênh, cách quay lại làm việc theo mùa). |
| B16 | Website AgriS | Vision & Mission đã công bố công khai; có khối Sustainable Development và Corporate Governance | R1 viết "đồng kiến tạo / cập nhật Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị cốt lõi" | ⚠️ Lệch ngôn từ — xem B.2 điểm (4). |
| B17 | Website AgriS | 5 mảng end-to-end: sản xuất nông nghiệp, chế biến/sản xuất, thương mại nội địa, thương mại quốc tế, đầu tư | R1 phản ánh đúng trong phần thách thức | ✅ Giữ nguyên. |
| Nhóm: Tự soi proposal round 1 | ||||
| B18 | R1 | Đã chốt: Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị cốt lõi và mô tả hành vi thuộc scope; chương trình/tài liệu đào tạo văn hoá và khung năng lực không thuộc scope hiện tại | Phần Tháng 6 của R1 ghi: "Đề xuất thể chế hoá hành vi văn hoá vào khung năng lực, đánh giá hiệu suất, lương thưởng, quy hoạch kế thừa" — đây chính là khung năng lực | ⚠️ Mâu thuẫn nội tại. Phải sửa để proposal không tự mở lại phần đã thống nhất là ngoài scope. |
| B19 | R1 | Khung đo lường cần làm cơ sở nghiệm thu | R1 ghi chú "(*) Những chỉ số đo lường này sẽ được tư vấn và thoả thuận dựa trên thực tế triển khai"; phần bảng giá có hai dòng ghi "OPTIONAL" (HRD 1:1 Coaching 6 session, Top 5 lãnh đạo 1:1 Coaching 30 session) có đơn giá (10 triệu/session) nhưng cột Thành tiền bỏ trống — không cộng vào tổng 1.885.000.000 (330+865+640+50 = 1.885 tỷ khớp đúng, không có phần dư cho hai dòng này), nhưng cũng không nói rõ AgriS có được dùng miễn phí hay phải trả thêm nếu chọn | ⚠️ Cả hai chỗ đều tạo vùng mờ đúng lúc AgriS hỏi "sản phẩm chuyển giao cụ thể là gì" và "giá cả". |
| Nhóm: Scope tham khảo Gelex | ||||
| B20 | Gelex | Bảng scope có cột "SẢN PHẨM BÀN GIAO / KẾT QUẢ THỰC HIỆN" cho từng dòng hạng mục | R1 không có cột tương đương | ❌ Thiếu hẳn — đây chính là mẫu cần lấy. |
| B21 | Gelex | Chia nhóm theo công ty và theo địa bàn (nhóm 1–2 ở HCM, nhóm 3–4 ở Hà Nội) | R1 để một nhóm 30 người, không chia địa bàn | ⚠️ Cần chia theo pháp nhân + địa bàn để giảm đi lại và giữ nhịp. |
| B22 | Gelex | Quy mô và cách bán khác hẳn: 8 công ty, 170 người ĐDĐ, 5 lớp × 4–5 module, 36 ngày huấn luyện, bán theo lớp/đầu người | R1 không sao chép mô hình này | ✅ Đúng hướng — nhưng phải nói rõ để bảng giá AgriS không bị đọc theo đơn giá/người (xem Phần D). |
1 R1 đang là một catalogue học phần, trong khi AgriS đặt một kiến trúc chuyển đổi
Nếu round 2 vẫn đọc lên như danh mục workshop (3,5 ngày trong giai đoạn 2–3, cộng 4 module), AgriS sẽ đọc ra đúng thứ họ đã nói là không muốn: "đào tạo và truyền thông phong trào". Thứ tự trình bày phải đổi — kiến trúc và ranh giới trách nhiệm trước, học phần sau.
2 Rủi ro lớn nhất không nằm ở nội dung huấn luyện, mà ở chỗ đội 7 người của Holding không thể là lực lượng lan toả
Hai bên đã thống nhất AgriS chủ trì lan toả, nhưng với 7 người ở Holding và 3–4 người mỗi business, phương án đó không chạy được nếu giữ nguyên cách phân vai hiện tại. Cách đúng: biến Đội dẫn đường 25–30 người thành lực lượng lan toả thật, còn HR đóng vai ban thư ký và điều phối — và Newing phải huấn luyện để nhóm đó tự chạy được sau tháng thứ 6.
3 "Burning platform" ở AgriS không phải vấn đề truyền thông, mà là vấn đề bằng chứng
AgriS đang dẫn đầu thị trường nên nỗi đau chưa tự hiện ra. Urgency chỉ có thật khi gắn vào số của chính họ: biên mỏng của hàng gia công, nhu cầu giảm đường và chất tạo ngọt, rủi ro mất cơ hội khi nguồn vốn và nhân lực dịch chuyển. Khẩu hiệu không làm rung tổ chức; số liệu của chính họ thì có.
4 Nơi chuyển đổi sẽ chết là tầng giữa
RACI chưa cover hết nghĩa là quản lý cấp trung đang mơ hồ về việc mình phải làm gì khác đi. Đây là đối tượng phải được đặt tên trong thiết kế can thiệp, không phải chỉ nằm trong danh sách người được truyền thông.
Phương pháp luận và khung chương trình của Newing giữ nguyên. Phần này không đề xuất đổi khung — chỉ lần lại chuỗi logic từ insight có nguồn, xem khung hiện có đã trả lời được gì, và chỉ tên phần còn cần bổ sung hoặc làm rõ hơn.
Đây là phần chị Nhi nhấn mạnh nhất: mỗi điểm làm rõ trong round 2 phải lần ra được từ một insight có nguồn — không phải một ý hay đứng riêng. Bảng dưới đọc theo hàng: Insight (có nguồn) → vì sao nó quan trọng với một tổ chức vừa tái cơ cấu và đang tăng độ phức tạp → khung hiện có của Newing đã trả lời thế nào, còn cần bổ sung gì.
← vuốt ngang để xem đầy đủ bảng →
| # | Insight (nguồn) | Hàm ý — vì sao quan trọng | Khung hiện có trả lời thế nào / còn cần bổ sung gì |
|---|---|---|---|
| 1 | 1 Tổng công ty → 4 pháp nhân trong ~2 năm (Recap 18/09) | Không còn một tổ chức đơn nhất để "đồng bộ" — bốn pháp nhân vừa phụ thuộc vừa độc lập, mỗi pháp nhân một nhịp ra quyết định riêng. | Khung hiện có của R1 đã có đúng cơ chế cần: Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị chung + 3 dự án dẫn đường gắn vào kinh doanh thật + đồng hành Agile dài hạn. Còn cần bổ sung: làm rõ trình tự áp dụng — lõi chung chốt ở Holding, dịch thành hành vi và chạy dự án tại AgriC & ComC trước, lấy nhịp phối hợp liên pháp nhân làm bằng chứng (xem C2 — đổi cách trình bày, không đổi khung). |
| 2 | Các business khác nature và maturity (Recap 18/09 / HR bổ sung) | Một bộ hành vi áp đều sẽ bị từ chối ở nơi này (đặc thù kỹ thuật/vận hành) và vô nghĩa ở nơi khác (đặc thù commercial/finance/tech). | Khung hiện có (bộ Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị + tuyên bố hành vi chung, module huấn luyện chung) vẫn đúng làm nền cho toàn hệ thống. Còn cần bổ sung: cơ chế phân định rõ phần nào giữ chung, phần nào từng business được diễn giải khác — "5 bất biến – 3 linh hoạt" (C4), áp trên chính bộ giá trị/hành vi đã có, không phải một bộ mới. |
| 3 | Holding chỉ 7 người (AgriC 3 · ProC 3 · ComC 3–4) (HR bổ sung) | Đội Holding không thể là lực lượng lan toả cho 4.000+2.000 người — nếu đề xuất dựa vào họ để lan toả, chuyển đổi sẽ chết ngay ở Holding. | Khung hiện có đã đặt Đội dẫn đường (~30 người) ở trung tâm lan toả — đúng hướng. Còn cần bổ sung: làm rõ ĐDĐ là lực lượng lan toả thật (HR/OD chỉ là ban thư ký điều phối), và phân bổ ĐDĐ theo từng pháp nhân thay vì gom một nhóm chung (C5, C7). |
| 4 | RACI có nhưng nhiều chỗ chưa cover → nhân viên lúng túng, chưa cởi mở (HR bổ sung) | Nơi chuyển đổi sẽ chết là tầng giữa quản lý, không phải tầng lãnh đạo — tầng lãnh đạo có direction rõ, tầng giữa mới là nơi hành vi thực sự đổi hay không. | Khung hiện có đã gắn hành vi vào 3 dự án dẫn đường thật — đúng cơ chế cần. Còn cần bổ sung: một hạng mục theo dõi và xử lý resistance ở đúng tầng giữa quản lý, ngay trong nhịp 3 dự án đó (C8 — Change Risk & Resistance Map). |
| 5 | Gap giữa idea/vision và execution; KPI clear ≠ buy-in (Recap 18/09) | Urgency không thể tạo bằng truyền thông một lần — vị thế dẫn đầu thị trường khiến "burning platform" chưa tự hiện ra. | Khung hiện có đã có bước "tạo bối cảnh khẩn cấp" ở kick-off — đúng ý định. Còn cần bổ sung: biến nó thành một cơ chế lặp lại thay vì một lần — bằng chứng gắn số, do chính ĐDĐ tự thu thập ở đơn vị mình theo nhịp (B.3 điểm 3). |
| 6 | 7 chuyển dịch về nature of business — sản phẩm→giải pháp; mía đường→dừa/gạo/chuối; local→export (Recap 18/09) | Hành vi mới cần là hành vi của một tổ chức bán giải pháp & phối hợp liên ngành, không phải hành vi của một tổ chức sản xuất mía đường truyền thống. | Khung hiện có (bộ Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị + mô tả hành vi, đã trong scope) chính là công cụ đúng để làm việc này. Còn cần bổ sung: bảo đảm bản dịch hành vi phản ánh được cả 7 chuyển dịch nature of business, không dừng ở khẩu hiệu chung (C2, C6). |
| 7 | Legacy 57 năm, chuyển hoá từ doanh nghiệp Nhà nước (website TTC AgriS) | Chuyển đổi phải giữ phần di sản đang tốt, không "làm mới từ đầu" — đúng tinh thần bà My: giữ thói quen tốt, cài thói quen mới. | Khung hiện có đã đúng tinh thần "giữ thói quen tốt – cài thói quen mới" của bà My. Còn cần làm rõ hơn: nói thẳng cái gì không đổi — đặc biệt VMV được kế thừa, không viết lại (C4). |
| 8 | AgriS mua một kiến trúc chuyển đổi, R1 là catalogue học phần (anh Vinh, Recap 18/09 — "clear cut") | Nếu round 2 vẫn đọc như danh mục workshop, AgriS sẽ đọc ra đúng thứ họ nói không muốn: "đào tạo và truyền thông phong trào". | Khung nội dung hiện có (module, dự án dẫn đường, đồng hành) không cần đổi. Còn cần bổ sung: đổi thứ tự trình bày — đưa kiến trúc & ranh giới trách nhiệm lên trước, học phần trình bày sau — và gắn mỗi giai đoạn với sản phẩm bàn giao + cơ sở nghiệm thu cụ thể (bảng "clear cut" C9). |
| 9 | Scope chốt 18/09 (VMV + mô tả hành vi TRONG scope; đào tạo văn hoá + khung năng lực NGOÀI scope) (Recap 18/09) ↔ R1 ghi "thể chế hoá hành vi vào khung năng lực" ở phần Tháng 6 | R1 đang tự hứa quá phạm vi đã chốt — rủi ro trực tiếp khi hai bên nghiệm thu: AgriS có thể hỏi "khung năng lực đâu" dù đã đồng ý đây là ngoài scope. | Khung hiện có đúng đã chốt VMV + mô tả hành vi trong scope. Còn cần sửa: một câu tự mâu thuẫn ở phần Tháng 6 (nhắc lại khung năng lực đã chốt là ngoài scope) — bỏ khỏi nội dung round 2 và ghi ranh giới trong/ngoài scope thành một dòng rõ ràng (B18, B.2 điểm 3). |
| 10 | Mốc contracting 9/2026 → chẩn đoán 10/2026 → kick-off 11/2026 (Recap 09/09) | Thời gian chốt hợp đồng rất ngắn — round 2 phải đủ gọn và đủ rõ để chị Quyên chốt được nhanh, không cần vòng làm rõ thêm. | Khung hiện có đã đủ ngắn gọn về nội dung. Còn cần bổ sung: neo đúng các mốc đã thống nhất và một checklist câu hỏi kèm đề xuất sẵn (Phần F), để chị Quyên chỉ cần xác nhận hoặc sửa, không phải tự nghĩ từ đầu. |
Chị Nhi yêu cầu trực tiếp mục này: cho thấy cách tiếp cận Holding-first (học từ Gelex, xem Phần D) khớp như thế nào với đề xuất R1 đang đặt trên bàn và với những gì AgriS đã nêu — chỗ nào là TRÙNG nội dung, chỗ nào chỉ đổi thứ tự & trọng tâm trình bày, và chỗ nào thật sự CẦN BỔ SUNG. Bảng dưới đi qua từng điểm.
← vuốt ngang để xem đầy đủ bảng →
| Điểm trong cách tiếp cận Holding-first | Đã nằm trong R1 ở đâu / R1 đang nói gì | AgriS đã yêu cầu gì (nguồn) | Kết luận |
|---|---|---|---|
| Lõi văn hoá chung (VMV + tuyên bố hành vi) chốt ở một cấp, áp toàn hệ thống, các pháp nhân không tự viết lại | R1 đã có mục "đồng kiến tạo / cập nhật Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị cốt lõi" áp cho toàn AgriS — bản chất đã là một lõi chung, chỉ lệch ngôn từ (B16) | Holding là cấp quyết định các chương trình chung về con người và văn hoá (HR bổ sung); VMV đã công bố công khai trên website AgriS | TRÙNG — chỉ đổi ngôn từ "đồng kiến tạo/cập nhật" thành "kế thừa – dịch thành hành vi" (B16, B18), không đổi nội dung. |
| Dịch lõi chung thành hành vi và chạy trước ở các dự án kinh doanh thật | R1 đã có "3 dự án đường dẫn" (1 VHDN + 2 đổi mới sáng tạo) gắn vào kinh doanh thật (Recap 09/09, B3) | AgriC và ComC là hai đơn vị tăng trưởng nhanh nhất 2–3 năm tới (HR bổ sung, B13) | Chỉ đổi thứ tự & trọng tâm — cơ chế "dự án dẫn đường" đã có; chỉ đặt 2/3 dự án ở AgriC & ComC trước, theo đúng dữ liệu tăng trưởng AgriS đã cung cấp (C7). |
| Lực lượng lan toả là Đội dẫn đường trải khắp các pháp nhân, không dồn vào đội Holding mỏng | R1 đã có "Đội dẫn đường tối đa 30 người" và đã thống nhất AgriS chủ trì lan toả — đúng vai trò ĐDĐ, nhưng chưa chia theo pháp nhân | Holding chỉ 7 người cho HR/OD/Transformation, L&D và Truyền thông (HR bổ sung, B14); Gelex — cùng mô hình Holding + công ty con — giải đúng bài toán này bằng cách trải lực lượng lan toả ra 8 công ty con, không giao cho đội Holding | CẦN BỔ SUNG — phân bổ cụ thể 28 người ĐDĐ theo pháp nhân (Holding 6 · AgrC 8 · ComC 8 · ProC 6, C7): điểm mới, học trực tiếp từ cách Gelex giải bài toán "đội Holding mỏng" (Phần D). |
| Cơ chế phân định "cái gì chung toàn hệ thống – cái gì từng pháp nhân được khác" | R1 không có cơ chế này; R1 xử lý AgriS như một tổ chức đồng nhất (B4, B5) | AgriS tự nêu câu hỏi để ngỏ: "Holding – AgrC – ProC – ComC cần thống nhất ở những điểm nào, và đâu là những điểm từng business cần được phép khác nhau?" và trả lời thẳng "Cần Newing tư vấn trước khi trả lời" (HR bổ sung) | CẦN BỔ SUNG — "5 bất biến – 3 linh hoạt" (C4) là câu trả lời cho đúng ô trống AgriS tự nhận là còn thiếu, không phải một ý mới ngoài yêu cầu. |
| Mở rộng chẩn đoán ra ngoài nhóm lãnh đạo trước khi cascade xuống pháp nhân | R1 có "phỏng vấn CEO + top 5–10 lãnh đạo" — đúng bước chẩn đoán ở cấp hệ thống trước, nhưng đối tượng còn hẹp | Mở rộng chẩn đoán thêm 5–8 đại diện ngoài nhóm lãnh đạo (anh Vinh/chị Quyên/anh Huy, Recap 18/09) | Chỉ đổi thứ tự & trọng tâm — bước chẩn đoán hệ thống trước khi xuống pháp nhân đã có (giai đoạn 1, C6); chỉ mở rộng người được phỏng vấn đúng yêu cầu AgriS. |
| Theo dõi và xử lý resistance ở tầng giữa quản lý, không chỉ tầng lãnh đạo; quyết định con người vẫn thuộc AgriS | R1 không có hạng mục resistance nào (B7) | Resistance cần tính đến ở cả Đội dẫn đường và khi cascade xuống tầng dưới; RACI chưa cover hết (Recap 18/09, HR bổ sung, B12); quyết định/can thiệp con người thuộc AgriS (Recap 18/09) | CẦN BỔ SUNG — Change Risk & Resistance Map + cơ chế 3 lớp (C8), escalate tới AgriS ở bước quyết định con người — đúng ô trống AgriS đã chỉ ra là thiếu, đúng ranh giới AgriS đã nêu. |
| Ranh giới scope: VMV + mô tả hành vi trong scope; đào tạo văn hoá + khung năng lực ngoài scope | Phần Tháng 6 của R1 tự ghi "thể chế hoá hành vi văn hoá vào khung năng lực" — mâu thuẫn với chính scope đã chốt (B18) | AgriS đã chốt tại Recap 18/09: VMV + mô tả hành vi TRONG scope; chương trình/tài liệu đào tạo văn hoá và khung năng lực NGOÀI scope | TRÙNG (nội dung) — chỉ sửa một câu tự mâu thuẫn trong R1, không đổi phạm vi dự án đã thống nhất. |
| Bảng "clear cut" theo giai đoạn: Newing làm gì – AgriS làm gì – sản phẩm bàn giao – cơ sở nghiệm thu | R1 có "Đề nghị phối hợp từ AgriS" nhưng một chiều, không có cột sản phẩm bàn giao/nghiệm thu (B10, B19) | Proposal phải "clear cut" (anh Vinh, Recap 18/09); định dạng cột "Sản phẩm bàn giao/Kết quả thực hiện" đã có mẫu ở Gelex (B20) | Chỉ đổi thứ tự & trọng tâm (hình thức) — nội dung phối hợp Newing–AgriS đã rải trong R1 qua các giai đoạn; C9 chỉ gom lại đúng định dạng hai chiều anh Vinh yêu cầu, theo mẫu Gelex đã có. |
| Quy mô: một tổ chức, ~30 người ĐDĐ, 4 pháp nhân — không sao chép quy mô Gelex (8 công ty, 170 người, 5 lớp) | R1 đã đúng hướng: không sao chép mô hình 5 lớp của Gelex (B22) | — (không phải yêu cầu trực tiếp của AgriS, nhưng cần nói rõ trong bản gửi để bảng giá không bị đọc theo đơn giá/người, xem Phần D) | TRÙNG — giữ nguyên, chỉ cần nói rõ trong bản gửi để tránh hiểu nhầm. |
Đây là đổi cách trình bày và nhấn trọng tâm, không phải đổi nội dung học phần hay lộ trình đã có trong khung hiện tại.
Ba hệ quả:
Đề xuất cơ chế "5 bất biến – 3 linh hoạt".
5 bất biến — Holding chốt, áp dụng toàn hệ thống, không thương lượng
3 linh hoạt — mỗi pháp nhân tự quyết, Holding theo dõi kết quả
← vuốt ngang để xem đầy đủ bảng →
| Tầng | Nội dung | Newing | AgriS |
|---|---|---|---|
| Tầng 1 — Kiến trúc & phương pháp | Bộ câu hỏi chẩn đoán, khung chung – riêng, dịch Tầm nhìn/Sứ mệnh/Giá trị thành hành vi, thiết kế nhịp Agile, bộ chỉ số | Dẫn dắt, chịu trách nhiệm chất lượng | Cung cấp dữ liệu, phê duyệt, chốt danh sách người tham gia |
| Tầng 2 — Năng lực & huấn luyện | Workshop, coaching, chứng nhận người dẫn dắt nội bộ | Dẫn dắt và giảng | Cử đúng người, bảo đảm người được cử dự trọn vẹn |
| Tầng 3 — Lan toả & vận hành | Truyền thông nội bộ, cài thói quen hằng ngày, xử lý resistance tại chỗ, ghi nhận | Thiết kế, huấn luyện, giám sát, can thiệp khi lệch nhịp | Chủ trì |
| Tầng 4 — Quyết định con người | Bổ nhiệm, kỷ luật, luân chuyển, thưởng | Nhận diện và tư vấn | Quyết định |
Recap 09/09 đã chốt mốc: hoàn thiện phạm vi và contracting 9/2026 → chẩn đoán 10/2026 → kick-off 11/2026. R1 chưa neo vào các mốc này. Đề xuất neo lại như sau (đề xuất, cần AgriS xác nhận):
← vuốt ngang để xem đầy đủ bảng →
| Giai đoạn | Thời gian | Nội dung | Sản phẩm bàn giao |
|---|---|---|---|
| 0 · Chốt phạm vi & hợp đồng | 9–10/2026 | Hoàn thiện proposal round 2, contracting, chốt danh sách Đội dẫn đường và tiêu chí chọn | Proposal chốt + hợp đồng + danh sách ĐDĐ sơ bộ |
| 1 · Chẩn đoán mở rộng | 10/2026 (3–4 tuần) | Khảo sát Sức khoẻ Tổ chức toàn hệ thống; phỏng vấn 1:1 với 5 lãnh đạo và 5–8 đại diện ngoài nhóm lãnh đạo (nhân tài trẻ, sản xuất, nông nghiệp/nông dân); buổi 20 phút xem và giải thích sơ đồ tổ chức với chị Quyên; rà soát RACI liên pháp nhân; lập Change Risk & Resistance Map | Báo cáo chẩn đoán + chỉ số baseline + bản đồ rủi ro thay đổi + tiêu chí chọn ĐDĐ |
| 2 · Kick-off & thiết lập nền | 11/2026 | Kick-off và ra mắt ĐDĐ; Module 1 (Lãnh đạo 3 cấp độ, dịch Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị thành hành vi); chốt 3 dự án dẫn đường và OKR/KPI | Bộ Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị + tuyên bố hành vi; 3 charter dự án dẫn đường có OKR/KPI |
| 3 · Trang bị & thực hành | 12/2026 – 2/2027 | Module 2–4 trên chính 3 dự án; các sprint đầu; bắt đầu chứng nhận người dẫn dắt nội bộ | OKR/KPI đã chốt; ít nhất một chu kỳ sprint hoàn thành; nhóm champion nội bộ đầu tiên |
| 4 · Lan toả & thể chế hoá | 3–4/2027 | Đồng hành Agile và coaching; lan toả tại AgriC và ComC; chốt và vận hành nhịp phối hợp liên pháp nhân | Báo cáo kết quả 3 dự án; nhịp phối hợp liên pháp nhân đang chạy; nhóm champion tự vận hành |
| 5 · Chốt giai đoạn | 4/2027 | Đo lại so với baseline; báo cáo; khuyến nghị mở rộng sang ProC và Holding | Báo cáo chốt giai đoạn + đề xuất giai đoạn 2 |
Bổ sung vào giai đoạn chẩn đoán và giai đoạn đồng hành:
Đây là thứ anh Vinh yêu cầu trực tiếp. Định dạng lấy theo cột "Sản phẩm bàn giao / Kết quả thực hiện" của bản Gelex.
← vuốt ngang để xem đầy đủ bảng →
| Giai đoạn | Newing làm gì | AgriS làm gì | Sản phẩm bàn giao | Cơ sở nghiệm thu |
|---|---|---|---|---|
| Row 1 — Chẩn đoán | Thiết kế bộ câu hỏi khảo sát; chủ trì phỏng vấn 5 lãnh đạo + 5–8 đại diện; phân tích và trình bày kết quả; lập Change Risk & Resistance Map | Cung cấp dữ liệu tổ chức, quy mô nhân sự, sơ đồ tổ chức (20 phút); đề cử người phỏng vấn; đôn đốc nhân viên hoàn thành khảo sát | Báo cáo chẩn đoán + chỉ số baseline + bản đồ rủi ro thay đổi | Báo cáo được trình bày cho CEO và lãnh đạo; 5 điểm mạnh – 3 điểm cần cải thiện – 3 hành động được CEO xác nhận bằng văn bản |
| Row 2 — Thiết lập nền & Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị | Chủ trì đồng kiến tạo tuyên bố hành vi từ bộ giá trị hiện hành; thiết kế và điều phối Module 1; tư vấn chọn 3 dự án dẫn đường | Chốt danh sách ĐDĐ theo tiêu chí; cử người dự trọn Module 1; CEO chốt 3 dự án và giao trọng trách cho trưởng dự án | Bộ Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị + tuyên bố hành vi (3–5 hành vi/giá trị); 3 charter dự án có OKR/KPI | ĐDĐ và CEO xác nhận bộ hành vi; 3 charter được CEO ký giao |
| Row 3 — Trang bị năng lực | Chủ trì Module 2–4; huấn luyện và bắt đầu chứng nhận người dẫn dắt nội bộ; coaching các dự án dẫn đường | Bảo đảm người được cử dự đủ; cung cấp hậu cần và địa điểm workshop offline; tạo điều kiện thời gian cho trưởng dự án | Tài liệu huấn luyện; kế hoạch hành động sau mỗi module; danh sách champion nội bộ đầu tiên | Tỷ lệ tham dự đạt; mỗi dự án có kế hoạch sprint đang chạy |
| Row 4 — Đồng hành & lan toả | Đồng hành Agile cho 3 dự án; coaching CEO/top lãnh đạo hàng tháng; huấn luyện ĐDĐ dẫn dắt lan toả; giám sát và can thiệp khi lệch nhịp | Chủ trì truyền thông nội bộ và lan toả; xử lý resistance tại chỗ; bố trí nguồn lực cho ĐDĐ; ghi nhận kịp thời | Báo cáo tiến độ hàng tháng; bộ công cụ lan toả nội bộ để AgriS tự dùng tiếp | Mỗi dự án hoàn thành tối thiểu một chu kỳ sprint có kết quả đo được; nhóm champion tự điều phối được ít nhất một buổi |
| Row 5 — Chốt giai đoạn | Đo lại và phân tích; viết báo cáo chốt; khuyến nghị giai đoạn 2 | Tham gia đo lại; xác nhận kết quả; quyết định hướng mở rộng | Báo cáo chốt giai đoạn + chênh lệch baseline → đo lại + đề xuất giai đoạn 2 | Chị Quyên (đầu mối) và anh Vinh xác nhận báo cáo; có quyết định bằng văn bản về bước tiếp theo |
Lớp 1 — Sản phẩm. Mỗi giai đoạn có một bàn giao hữu hình (báo cáo, bộ hành vi, charter, tài liệu huấn luyện) đúng hạn. Đây là lớp nghiệm thu cứng.
Lớp 2 — Tiến trình. Tỷ lệ tham dự các buổi; số sprint hoàn thành trên 3 dự án; số buổi lan toả do AgriS tự chủ trì; mức độ đúng nhịp của các buổi coaching.
Lớp 3 — Chuyển đổi. Chênh lệch giữa baseline (tháng 10/2026) và đo lại (tháng 4/2027) ở: Culture Health Index, eNPS, Values Behavior Score, Retention Rate, cộng chỉ số phối hợp liên pháp nhân (thời gian ra quyết định, số việc kẹt vì RACI chưa rõ).
Cách đọc quan trọng nhất từ bản Gelex — theo đúng hướng chị Nhi đã chỉ ra: Gelex đi từ Holding trước, rồi mới xuống các công ty con. Trước khi chạm tới bất kỳ công ty nào, Gelex đã làm xong ở cấp tập đoàn: xác định "Cơ hội lớn" cùng top 10 lãnh đạo, khảo sát sức khoẻ tổ chức toàn hệ thống, phỏng vấn 1:1 Top 5 lãnh đạo, trình bày với CEO, rồi mới chốt danh sách 170 người Đội dẫn đường và ra mắt. Chỉ sau bước nền tảng đó, 5 module và các dự án Agile mới được triển khai xuống 8 công ty. Điểm tương đồng cấu trúc đáng nói ra: Gelex cũng là Holding + các công ty con — bài toán gần như y hệt AgriS (Holding + AgriC/ProC/ComC). Cách Gelex giải bài "đội Holding mỏng" chính là điều đáng học nhất: đặt nền tảng ở Holding, rồi dựng một lực lượng lan toả trải khắp các công ty con (170 người trên 8 công ty), không giao việc lan toả cho đội Holding. Chính điểm tương đồng cấu trúc này là cơ sở của mục "Hợp thức hoá" ở đầu Phần C — xem đối chiếu chi tiết cách tiếp cận Holding-first khớp với đề xuất R1 và với yêu cầu AgriS ra sao.
Chị Nhi yêu cầu trực tiếp phần này. Đây là bảng truy vết: mỗi yêu cầu AgriS thực sự nói ra (có nguồn) được đối chiếu với R1, chấm trạng thái, và chốt R2 phải bàn giao cụ thể gì cùng cơ sở nghiệm thu — không lặp lại nội dung Phần B (đối chiếu theo nguồn) mà gom lại theo góc "yêu cầu → sản phẩm", để chị Nhi và chị Quyên dùng trực tiếp khi rà round 2.
← vuốt ngang để xem đầy đủ bảng →
| # | Yêu cầu (phát biểu gốc + nguồn) | R1 đang có gì | Trạng thái | R2 phải deliver |
|---|---|---|---|---|
| 1 | "Clear cut": Newing làm gì – AgriS làm gì – phạm vi đồng hành đến đâu – sản phẩm chuyển giao cụ thể – cơ sở đo lường/nghiệm thu (anh Vinh, Recap 18/09) | Mục "Đề nghị phối hợp từ AgriS" — chỉ liệt kê việc AgriS phải làm, một chiều; ghi chú "(*) sẽ tư vấn và thoả thuận" | ❌ Chưa đạt | Bảng "clear cut" theo giai đoạn (C9) + 3 tầng vai trò gắn nhãn [N]/[A]/[N+A] (C5) + 3 lớp nghiệm thu (C10) |
| 2 | Proposal phải customize theo context AgriS, phản ánh concept của Chủ tịch + insight thực tế của tổ chức, có góc nhìn độc lập của tư vấn (anh Vinh, Recap 18/09) | Slide "Tại sao Newing" — so sánh chung chung, không có phần nhận định riêng về AgriS | ⚠️ Một phần | Mục "Điều Newing nói thẳng" (B.3, 4 điểm) + trang mở đầu "Newing hiểu AgriS như thế nào" |
| 3 | Scope đã chốt: VMV + mô tả hành vi TRONG scope; chương trình/tài liệu đào tạo văn hoá và khung năng lực NGOÀI scope (Recap 18/09) | Phần Tháng 6 tự ghi "thể chế hoá hành vi văn hoá vào khung năng lực" — mâu thuẫn với scope đã chốt | ❌ Chưa đạt | Bỏ khung năng lực khỏi nội dung round 2; ghi ranh giới trong/ngoài scope thành một dòng riêng, không lẫn trong lộ trình (B18) |
| 4 | Mở rộng chẩn đoán thêm ~5 đại diện ngoài nhóm lãnh đạo (nhân tài trẻ, sản xuất, nông nghiệp/nông dân) (Recap 18/09) | Phỏng vấn CEO + top 5–10 lãnh đạo — chỉ nhóm lãnh đạo | ⚠️ Một phần | Thêm 5–8 đại diện ngoài lãnh đạo vào giai đoạn chẩn đoán (C6 giai đoạn 1); đề xuất cơ cấu cụ thể ở Phần F câu 2 |
| 5 | Burning platform: Newing tập trung ở cấp lãnh đạo/ĐDĐ; AgriS chủ trì việc lan toả và tạo urgency (Recap 18/09) | "Tạo bối cảnh khẩn cấp" — một buổi, ở kick-off tuần 4 | ⚠️ Một phần | Cơ chế bằng chứng gắn số do ĐDĐ tự thu thập ở đơn vị mình (B.3 điểm 3), lặp lại theo nhịp — không phải một lần |
| 6 | Resistance: Newing nhận diện + tư vấn hướng xử lý; quyết định/can thiệp con người thuộc AgriS (Recap 18/09) | Không có hạng mục resistance nào | ❌ Chưa đạt | Change Risk & Resistance Map + cơ chế 3 lớp (nhận diện – xử lý tại chỗ – escalate) (C8) |
| 7 | Đội dẫn đường: vai trò, quy mô, tiêu chí lựa chọn (muốn dẫn dắt thay đổi, performance tốt, có ảnh hưởng) (Recap 09/09 + 18/09) | "Tối đa 30 người, không vượt 35" — chỉ có giới hạn số lượng, không có tiêu chí chọn hay cách phân bổ | ⚠️ Một phần | Tiêu chí chọn 4 điểm + phân bổ 28 người theo pháp nhân (Holding 6 · AgrC 8 · ComC 8 · ProC 6) (C7) |
| 8 | Từ Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị cốt lõi → mô tả hành vi (Recap 18/09, trong scope) | Ghi "đồng kiến tạo / cập nhật Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị cốt lõi" — trong khi AgriS đã công bố VMV công khai trên website | ⚠️ Một phần | Đổi ngôn từ thành "kế thừa – dịch thành hành vi" (không viết lại); đưa vào mục bất biến #1–2 của cơ chế 5 bất biến (C4) |
| 9 | Câu để ngỏ: "Holding – AgrC – ProC – ComC cần thống nhất ở những điểm nào, và đâu là những điểm từng business cần được phép khác nhau theo đặc thù riêng?" — AgriS trả lời: "Cần Newing tư vấn trước khi trả lời" (HR bổ sung) | Không trả lời — R1 xử lý AgriS như một tổ chức đồng nhất | ❌ Chưa đạt | Cơ chế "5 bất biến – 3 linh hoạt" (C4) — Newing phải trả lời trước, không để AgriS tự trả lời |
| 10 | Communication là điểm nghẽn văn hoá trọng yếu; AgriS muốn đối tác "deep touch inside" tổ chức, không chỉ đóng vai kết nối (Recap 09/09 + 18/09) | Workshop "Tinh thông môi trường hội thoại" — 2 ngày, một lần | ⚠️ Một phần | Cài hành vi hội thoại vào nhịp làm việc thật (họp liên pháp nhân, sprint review) để hành vi được lặp đủ số lần, không chỉ được dạy một lần (B6) |
| 11 | Biến văn hoá thành thói quen làm việc hằng ngày — đi xa hơn đào tạo/truyền thông phong trào (Recap 09/09 + 18/09) | R1 đọc như một catalogue học phần (3,5 ngày workshop giai đoạn 2–3 + 4 module) — đúng thứ AgriS nói họ không muốn | ❌ Chưa đạt | Đổi thứ tự trình bày — kiến trúc & ranh giới trước, học phần sau; gắn mọi hành vi vào 3 dự án dẫn đường thật, không phải bài giảng (B.3 điểm 1) |
| 12 | Kết nối với agenda Nhân sự & HCM rộng hơn — ngoài scope dự án nhưng phải tính đến (Recap 09/09) | Không nhắc | — Ngoài scope | Một dòng ghi nhận đầu mối kết nối trong round 2 (không mở rộng phạm vi hay chi phí dự án) |
| 13 | Sự bảo trợ và làm gương nhất quán của bà My là điều kiện then chốt (Recap 09/09) | "Lãnh đạo làm gương" + 1:1 coaching CEO/HRD hàng tháng — đúng hướng nhưng chưa có cơ chế cụ thể | ⚠️ Một phần | Lịch làm gương cụ thể, hành vi quan sát được, bằng chứng ai cũng thấy — bổ sung vào Row 2–4 của bảng clear cut (C9) |
| 14 | Bà My: "Có bao nhiêu chiêu thức mà thiếu tâm pháp thì không vận khí được." (Recap 09/09) | R1 không trích câu này; thiết kế nặng về "chiêu thức" (số ngày workshop, số module) | ❌ Chưa đạt | Mở đầu round 2 lấy câu này làm kim chỉ nam; bảo đảm thiết kế có "tâm pháp" (làm gương, bằng chứng, nhịp thật) đi cùng "chiêu thức" (module, workshop) |
| 15 | "Hợp thức hoá cách tiếp cận này khớp thế nào với đề xuất của AgriS" (chị Nhi, chỉ đạo nội bộ 24/09) — điều kiện nội bộ để round 2 được chốt hướng trước khi gửi, không phải câu hỏi trực tiếp từ AgriS | R1 không có mục đối chiếu tường minh nào giữa cách tiếp cận Holding-first và nội dung/yêu cầu đã có | ❌ Chưa đạt | Mục "Hợp thức hoá" ở đầu Phần C — bảng đối chiếu Holding-first ↔ R1 ↔ yêu cầu AgriS (TRÙNG / chỉ đổi thứ tự-trọng tâm / CẦN BỔ SUNG) |
1. Lịch vụ mía và các mốc sản xuất cao điểm trong 11/2026 – 4/2027?
Đề xuất: xếp các buổi offline vào giai đoạn vô vụ; các buổi online, coaching và sprint giữ nhịp bình thường.
2. 5–8 đại diện ngoài nhóm lãnh đạo lấy từ đâu, ai đề cử?
Đề xuất: 2 nhân tài trẻ, 2 từ sản xuất/farm, 2 từ thương mại, 1 từ tech; do chị Quyên và trưởng đơn vị đề cử.
3. Đội dẫn đường phân bổ theo pháp nhân thế nào?
Đề xuất: Holding 6 · AgrC 8 · ComC 8 · ProC 6.
4. 3 dự án dẫn đường đặt ở đâu?
Đề xuất: 1 dự án văn hoá ở cấp liên pháp nhân, 2 dự án kinh doanh/chiến lược tại AgriC và ComC.
5. Ai phê duyệt sản phẩm bàn giao của từng giai đoạn?
Đề xuất: chị Quyên là đầu mối xác nhận, anh Vinh xác nhận cuối giai đoạn.
6. Kết quả Culture/Engagement survey gần nhất có chia theo pháp nhân không?
Đề xuất: cần để so baseline; nếu chưa có, khảo sát tháng 10/2026 sẽ là baseline đầu tiên và cần nói trước điều đó với AgriS.